Делегирование полномочий: практика и нерешенные вопросы

Цель этой статьи — вскрыть причины медленного внедрения одного из важных методов современного управления — делегирования полномочий и высказать некоторые соображения о путях преодоления сложившихся трудностей.

Что дает делегирование полномочий, в чем его эффект?
Делегирование полномочий создает условия для выработки и принятия лучших управленческих решений и более эффективной их реализации. Это достигается за счет подготовки и принятия некоторых решений на более низких уровнях управленческой иерархии, т.е. там, где концентрируется подавляющая часть необходимой для этого информации, где сосредоточены опыт и умение узких специалистов-профессионалов, где лучше, чем в любом другом месте, известно состояние дел, где решение может быть подготовлено и принято в относительно короткое время. При подготовке решения на более высоких уровнях управления трудно учесть все обстоятельства, влияющие на его качество и условия выполнения. Эффективность же реализации решений повышается потому, что выполняют их работники, несущие непосредственную и персональную ответственность за данный участок работы, а не за деятельность предприятия в целом, как это нередко случается.

Делегирование полномочий способствует резкому повышению ответственности исполнителя. Сегодня, когда все решения работников аппарата независимо от ранга последних требуют благословения руководства (согласования, совместного обсуждения, утверждения, а в большинстве случаев — подписи), ответственность тысяч профессионально грамотных, а порою и высококвалифицированных работников аппарата ослаблена.

Поэтому не всегда исполнитель (в его роли может выступать руководитель крупного подразделения, производственной единицы, цеха, отдела и т.д.) старается вложить максимум энергии, знаний, воли в реализацию решения, принятого руководителем. И уж далеко не всегда исполнитель использует все свои возможности при подготовке решения, которое будет, а возможно и не будет, санкционировано руководителем. Отсюда — стратегия поведения, включающая перестраховку, желание уйти от ответственности, заняться второстепенными делами и т.д. К сожалению, довольно широко распространена точка зрения: если ничего не делать — укажут, если сделать не так — накажут. Когда исполнитель отвечает не только за подготовку, но и за принятие решения, а тем более его реализацию, он, естественно, стремится к максимально энергичным действиям, что и должно способствовать улучшению деятельности аппарата в целом. Можно ожидать, что для многих подчиненных удовлетворенность своим трудом повысится. Делегирование полномочий дает возможность получить относительно более объективную оценку работы исполнителя.

Делегирование полномочий позволяет освободить руководителя от рассмотрения и решения массы второстепенных вопросов и выполнения большого числа рутинных операций. Руководитель получает возможность сосредоточить свое внимание на решении основных, принципиальных вопросов. Задача руководителя, как известно, заключается в том, чтобы создать условия для эффективной работы системы, а не принимать участие в ликвидации каждого сбоя в ее работе; сосредоточить внимание на тех вопросах, которые никем иным, кроме него, решены быть не могут.
Делегирование полномочий во многих случаях не требует принципиальных изменений сложившейся структуры аппарата. Это серьезный момент, так как изменение структуры, как правило, процесс длительный и небезболезненный. Необходимость таких изменений может поколебать желание руководителя делегировать свои функции и права. Немаловажно, что при делегирование полномочий многие работники должны руководствоваться целями организации, а не своих подразделений.

Несмотря на все это, метод делегирование полномочий медленно пробивает себе дорогу, с опасением воспринимается многими руководителями. В чем причина этого явления? Причин несколько, и с точки зрения характера их влияния на делегирование они могут быть классифицированы как методические, психологические, технологические и организационные.

Имеется ряд неясностей в методике делегирование полномочий. Отметим, во-первых, что многие работники управления считают, что делегирование может осуществлять только директор предприятия (руководитель организации), а руководители других рангов этого права лишены либо этот метод для них неприемлем. Поэтому делегирование в отделах, бюро, секторах развито крайне слабо.

Достаточно часто можно наблюдать, как начальник бюро или отдела, скажем, производственного объединения представляет или защищает интересы своего объединения в министерстве или на межведомственном совещании. При этом он нередко подписывает документы, например протоколы о согласовании сроков работ, акты о внесении изменений в конструкцию и т.д. Руководители же объединения в это время находятся на своих местах и занимаются своим делом. А вот вспомнить ситуацию, когда на совещании у директора завода, пусть даже по узкой конкретной проблеме, отдел представляет старший инженер, в то время как начальник отдела находится на рабочем месте, вряд ли сможет даже бывалый администратор. Изучая этот вопрос в ряде производственных объединений, мы практически не наблюдали реального делегирования полномочий в структурных подразделениях. Этот вывод, в частности, подтверждается результатом анализа ряда действующих положений о подразделениях и соответствующих стандартов предприятий.
Правом единоначалия обладает не только руководитель предприятия, но и подразделения. Кому, что и как делать в отделе, — эти вопросы решает его начальник, и никто, в том числе директор, не вправе без достаточных оснований вмешиваться в эти функции (естественно, если они выполняются в соответствии с законодательством, нормативными документами и т.д.). Отсюда ясно, что руководитель подразделения вправе свои полномочия в решении некоторых вопросов передать одному из своих подчиненных.

[1] [2] [3]