Как сгладить последствия перемещения руководящих кадров

Общее собрание всех заинтересованных

Оно проводится в четыре этапа.

1. Уточнение целей и задач. Сдающий дела руководитель обсуждает со своим преемником и подчиненными те задачи, которые группа предполагает решить в ближайшем будущем. Дается оценка достигнутого при решении различных задач. Основой для такой оценки служат краткие выступления-отчеты ответственных исполнителей. Новый руководитель должен помнить, что его главная задача сейчас — уяснить положение дел, а не оценивать правильность решения самих задач. К концу этого этапа он должен четко представлять, насколько группа его новых подчиненных продвинулась вперед, решая различные задачи, и почему не удалось сделать большего.

2. Выяснение закономерностей распределения работы в группе. Прежний руководитель и подчиненные должны направить свои усилия на то, чтобы помочь новому шефу точнее оценить рациональность выполняемых проектов и уяснить причины, в силу которых отдельные сотрудники были закреплены именно за тем или иным проектом. Здесь, так же как и на предшествующем этапе, главное — уяснить, почему дела в группе обстоят именно так, а не иначе, а вовсе не разработать предложения по совершенствованию распределения обязанностей между отдельными сотрудниками.

3. Обсуждение стиля руководства. Право голоса должно быть предоставлено прежде всего рядовым сотрудникам, которые могли бы, сопоставляя стиль руководства прежнего и нового руководителей (с помощью ответов их обоих на одинаковые вопросы специальных анкет), обрисовать тот идеальный стиль руководства, который мог бы помочь им достичь наивысшей эффективности труда. Поскольку на данной стадии совещания по-прежнему в основном анализируется существующая ситуация, новый руководитель не должен пока принимать на себя обязательства какого-то одного стиля.

4. Оценка возможных последствий "смены караула". Участникам совещания докладываются результаты анализа данных, полученных в ходе анкетирования и интервьюирования всех заинтересованных лиц на подготовительном этапе. Опираясь на них, участники оценивают, насколько обоснованы опасения за судьбу отдельных работ, высказанные сотрудниками (имена которых сохраняются в тайне) в связи со сменой руководства группой. При этом новый руководитель получает возможность услышать то, о чем обычно люди говорят лишь между собой. Это позволяет ему столь же прямо отвести некоторые опасения, если ему сразу видна их необоснованность, или же совместно с новыми подчиненными и предшественником поискать пути к их последующему преодолению.

Это последний этап ознакомительного совещания, в котором принимает участие прежний руководитель. Далее остаются только рядовые сотрудники и новый руководитель, которые принимаются непосредственно за формирование новой "команды".

Формирование новой "команды"

Прежде чем обратиться к задачам, решаемым на третьем этапе серии ознакомительных совещаний, отметим, что обычно второй этап отнимает как минимум один день, третий же — от одного до двух дней.

1. Планирование передачи власти. Рядовые сотрудники получают возможность охарактеризовать те из порученных им дел, отношение к которым нового руководителя им еще недостаточно ясно. В ходе такого обсуждения новый руководитель получает возможность реально нащупать наилучшие модели своего поведения, а также принять участие в разработке планов дальнейшей работы. При этом он может сразу выявить те дела, которыми ему придется заняться незамедлительно после вступления в должность, а также те области деятельности, в которых его компетентность недостаточна и ему будет необходима максимальная поддержка подчиненных. Кроме того, рядовые сотрудники и их новый руководитель могут избрать путь, ведущий к выработке компромиссного стиля руководства группой.

2. Распределение ролей. Основной упор делается на разработку такой схемы распределения служебных обязанностей (ролей) внутри группы, которая, по общему мнению рядовых сотрудников и нового руководителя, наиболее способствовала бы успешному решению поставленных перед ней задач.

Обсуждаются также варианты подмены сотрудниками друг друга в случае необходимости.

3. Переоценка ценностей. Если на втором этапе совещания главной целью было лишь выявление перечня дел, решаемых группой, то теперь наступает время оценки их значимости и первоочередности в свете тех указаний, которые были даны руководством организации новому начальнику подразделения. Чтобы избежать обострения разногласий при обсуждении целесообразности решения тех или иных задач, рекомендуется не проводить по этим вопросам голосования, а попытаться добиться общего согласия.

4. Оценка результатов. На этой фазе совещания дается формальная оценка его результатов. Кроме того, разрабатываются планы-графики реализации тех конкретных решений, которые приняты во время совещания, выделяются ответственные за выполнение их отдельных пунктов.

Посредник

В организации ознакомительного совещания велика роль так называемого посредника, т.е. специалиста, владеющего методикой организации и проведения таких совещаний и выполняющего значительную часть подготовительных работ. Посредник собирает с помощью анкет данные у всех заинтересованных лиц, включая прежнего и нового руководителей; заручается согласием всех лиц на участие в совещании; подготавливает обзор собранных материалов. В ходе самого совещания посредник должен быть малозаметен, однако он играет роль "катализатора". Он усиливает стремление участников совещания договориться по всем спорным вопросам и побуждает поспорить тех сотрудников, которые имеют различные мнения.

[1] [2]