Как сгладить последствия перемещения руководящих кадров

Перемещение руководящих кадров с одной должности на другую — повседневное явление в жизни любой организации. Обычно главная цель подобных перестановок — повысить эффективность работы подразделений и всей организации в целом. К сожалению, на практике этот процесс не лишен и негативных последствий, которые довольно болезненно сказываются и на самой организации, и на ее рядовых сотрудниках.

Чаще всего конфликты возникают в неизбежный переходный период, когда новый руководитель знакомится со своими обязанностями и налаживает нормальные деловые взаимоотношения с подчиненными. Этот период несет с собой снижение производительности труда всего подразделения и ухудшение качества работ. Наиболее губительна связанная с ним неопределенность для рядовых сотрудников. Они не знают, каковы требования нового шефа, его система ценностей, какие цели и задачи подразделения он выберет как главные, а потому теряются и неизбежно начинают работать хуже.

Подобная неопределенность естественна, и с нею надо заранее считаться. Вопрос лишь в том, как долго можно мириться с нею, поскольку затяжка переходного периода наносит прямые убытки организации и грозит подрывом авторитета руководителя в глазах его новых подчиненных.

Как же свести к минимуму возможные негативные последствия Перестановки руководящих кадров? Попытаемся частично ответить на этот вопрос, описав один из наиболее эффективных методов решения указанной задачи — организацию ознакомительных совещаний.

Что такое ознакомительное совещание?

Ознакомительное совещание — это метод планомерной передачи руководства каким-либо подразделением организации от прежнего начальника новому. Ввод в эксплуатацию нового оборудования или технологии обычно заранее планируется и контролируется. "Внедрение" же нового руководителя почему-то, как считают, можно пустить на самотек. Зачастую только отдел кадров и несколько высокопоставленных руководителей знают, когда состоится перемещение, кто кем будет заменен и по какой причине. Бывает, что все "знакомство" прежнего и нового руководителя сводится к приветственному кивку головой в вестибюле учреждения, когда прежний после прощания с сотрудниками отбывает на новое место работы, а новый направляется занимать опустевший кабинет.

Подобные ситуации, когда отсутствие информации о причинах, целях и последствиях перестановки руководящих кадров — норма, порождают всевозможные слухи, создают в подразделении нервную обстановку и тем самым затрудняют плановую передачу "кормила власти" из одних рук в другие.

Ознакомительное совещание, в котором принимают участие все заинтересованные лица — рядовые сотрудники, прежний и новый руководители, дает возможность свести эту неопределенность к минимуму и тщательно разобраться, как перестановка в руководстве скажется на ходе выполнения дел. Такое совещание или серия совещаний занимают обычно 2—3 дня и, как показывает опыт, позволяют за столь короткий срок справиться с проблемами, которые в одиночку новому руководителю пришлось бы решать 5—6 месяцев. На ознакомительном совещании можно уточнить позицию и выслушать мнение каждого сотрудника, непосредственно затронутого переменами в руководстве; можно сконцентрировать ресурсы, силы и время на наиболее сложных проблемах. Рядовые сотрудники почувствуют, что с ними считаются, что их мнение и интересы небезразличны руководству.

При подготовке любого ознакомительного совещания следует учитывать специфические особенности организации. Можно, однако, выделить основные этапы, представляющие сердцевину описываемого метода и основу для подготовки подобных совещаний в любой организации:

подготовительные работы;

совещание всех заинтересованных лиц;

совещание, в котором принимают участие только рядовые сотрудники и их новый руководитель.

Подготовка к совещанию

Подготовительные работы включают два этапа:

1. Сбор участников. Для того чтобы совещание было максимально эффективным, необходимо предварительно получить согласие на участие в нем всех потенциально заинтересованных лиц. Необходимо также добиться полной ясности цели совещания для всех его будущих участников. Эта работа проводится обычно недели за две до сбора информации.

2. Сбор информации. Можно выделить ряд вопросов, которые целесообразно ставить перед участниками совещаний в любой организации.

Рядовых сотрудников стоит попросить ответить на такие вопросы: что связывало вас с прежним руководителем? как вы относились к прежнему руководителю? какие особенности его стиля руководства были для вас особенно полезны и помогали вам работать эффективнее, а какие мешали? каковы основные задачи, которые необходимо решить вашей группе в ближайшее время?

Перед уходящим руководителем можно поставить следующие вопросы: каковы основные дела, которые вы оставляете незавершенными, переходя на новое место работы? в какой мере группа ваших бывших подчиненных подготовлена к решению тех задач, которые стоят перед ней сейчас или возникнут в будущем? на каких сотрудников сможет прежде всего опереться в своей работе ваш преемник?

Новому руководителю полезно задать такие вопросы: какие задачи вы ставите перед собой, принимая руководство данной группой? какой помощи рядовые сотрудники могут ожидать от вас как от своего нового руководителя?

Необходимая информация может быть собрана с помощью анкет. Для более точного выявления основных проблем, подлежащих обсуждению на совещании, очень полезными оказываются развернутые интервью. Собранная информация должна быть обобщена и доведена до сведения всех участников предстоящего совещания. Для того чтобы успеть это сделать и в то же время не допустить устаревания информации, ее сбор следует начинать за 10 — 14 дней до совещания.

[1] [2]