Руководитель избавляется от деталей

Часто рабочий день директора проходит так: придя в кабинет, он берет у секретарши папку с корреспонденцией, но, едва занявшись ею, вынужден оторваться: звонит телефон. Из разговора выясняется, что для решения какого-то вопроса нужно собрать начальников отделов. Поскольку у каждого из них есть свое мнение, дискуссия затягивается, подходит время пить кофе. И вот уже пролетела половина рабочего дня, а директор, собственно говоря, так ничего и не сделал. Единственное, чего он добился, — это нарушил несколько основных принципов управления.
Один из этих принципов гласит: руководитель не должен заниматься частными вопросами, с которыми с большим успехом справился бы кто-либо из подчиненных. Руководитель, занимающий высокий пост, должен иметь широкий взгляд на дела своего коллектива, заботиться прежде всего о принятии решений, а их исполнение поручать подчиненным. Если он сам начнет вдаваться во все подробности исполнения, то не сможет сопротивляться напору малозначительных вопросов.

По мнению Р. Левинсона, руководившего много лет крупной фирмой в США, директор всегда должен решительно выступать против рассмотрения дел, которые могут выполнить подчиненные. Он должен воздвигать плотины, перекрывающие поток мелочей. Р. Левинсон называет несколько способов строительства таких "мелочеохранных сооружений", оказавшихся эффективными в его собственной практике.

Способ первый: совершенствование проведения собраний 

Наверное, все директора затрачивают на собрания слишком много времени. Если заседания проводятся в их кабинетах, то сократить их продолжительность до минимума или уйти бывает трудно. Поэтому я старался проводить совещания в кабинетах руководителей подразделений или в отдельных конференц-залах, часто два совещания почти одновременно, в разных помещениях. Я открывал одно совещание, оглашал повестку дня, поручал ведение одному из заместителей, а сам покидал зал, иногда для того, чтобы открыть следующее совещание. Примерно через полчаса, вернувшись на первое, я спрашивал у председателя, какие
решения были приняты.

Такой способ имеет несколько преимуществ. Поскольку все знают, что я вернусь и спрошу о конечных результатах, собравшиеся не тратят зря времени, сосредоточиваются на главном. Разумеется, большая ответственность возлагается при этом на участников собрания, особенно на председателя, но как раз этого я и добивался.

Считаю, что большинство совещаний продолжительностью более одного часа плохо подготовлено и на них собрано излишнее число участников. Здесь действует вариант закона Паркинсона: чем больше людей, тем дольше идут дебаты.

Сократить продолжительность совещания можно, на-значив его на конец рабочего дня. Каждый в это время торопится домой и не станет разглагольствовать без толку. Иногда целесообразно совещаться стоя. На то, что в удобных креслах потребует часа, здесь уйдет несколько минут.

Способ второй: пользование часами

Заключается он в том, чтобы заранее планировать на следующий день время, которое уйдет на разговоры с клиентами, телефонные переговоры, совещания и т.п. Этот план следует проверить утром перед работой, а потом выполнять его, время от времени поглядывая на часы. Дополнительным преимуществом этого способа является то, что примеру шефа следуют его подчиненные и лучше налаживается работа во всей организации.

Способ третий: придумав идею, поручить реализовать ее подчиненному

Главная задача хорошего директора — генерирование идей. Подчиненные должны уяснить, изучить высказанные идеи и, если они окажутся правильными, внедрить их в жизнь. Когда я разговариваю с кем-либо из подчиненных и не могу ответить на его вопрос, что я думаю о той или иной проблеме, я чувствую, что у меня что-то идет не так. После того, как идея принята и обсуждена, ее реализацию следует поручить подчиненному. Это испытанный метод стимулирования инициативы сотрудников. Он позволяет разгрузить директора и обеспечивает хорошее исполнение задания.

Способ четвертый: счетчик на телефоне

"Телефономания" — распространенное заболевание среди директоров. Ее симптомы — ответы на все звонки, затягивание времени разговоров, убеждение, что телефон всегда экономит время. Я стараюсь говорить по телефону коротко и содержательно. Мне всегда казалось, что при каждом директорском телефоне надо иметь счетчик с указателем стоимости разговора. Допустим, час труда директора стоит 30 долларов, а каждая минута, проведенная за разговором по телефону, — полдоллара. Счетчик мог бы звонить через 20 минут, что означало бы, что директор потерял 10 долларов...

Способ пятый: передача корреспонденции

Некоторые директора фетишизируют свою корреспонденцию и уделяют ей значительную часть своего времени, изучая постановления, записки, письма, диктуя ответы. Они, похоже, неспособны избавиться от большинства этих бумаг. Лучшее место для них — мусорная корзина! Кроме того, я придерживаюсь принципа не читать на работе ничего, что отнимает более 5 минут. Более пространные документы, а также газеты я беру домой. Ежедневно мы с секретаршей играем в игру "загадки и отгадки": сколько времени займет сегодняшняя почта? Как можно больше писем я передаю сотрудникам для рассмотрения, ознакомления или ответа либо делаю заметки, по которым секретарша подготовит ответ.

Способ шестой: делегирование полномочий

Директор должен уметь передавать сотрудникам необходимую работу. Он не должен ни в коем случае поддаваться искушению выполнять все сам. Большое искусство при этом — уметь подать подчиненным некоторые идеи таким образом, чтобы те восприняли их как свои собственные.
Здесь два преимущества: сокращается нагрузка директора и улучшается качество исполнения, потому что сотрудники лучше делают то, что сами одобряют. Думаю, что качество труда директора должно оцениваться по количеству работ, переданных для выполнения подчиненным.

Способ седьмой: быстрое выполнение дел

Это своего рода директорская стенография: решить вопрос, принять решение, затратив как можно меньше слов и времени, не позволять другим заниматься делами, по которым уже принято решение. Людям ведь свойственно описывать предполагаемые преимущества какого-либо решения вместо того, чтобы реализовать и доказать его эффективность на практике.

Умение избавиться от мелочей ни в коей мере не означает уклонения от ответственности, а, наоборот, способствует повышению ответственности у подчиненных. Они знают, что директор многого ожидает от них, полагается на их знания и ум, а потому, как правило, делают все, чтобы оправдать такое отношение.